На 5 ноември в София се проведе Българо-японски икономически форум Трансфер на иновации за малки и средни предприятия. По време на форума бяха засегнати различни теми свързани с:
- политиката на България за иновации в малките и средни предприятия и възможностите за насърчаване на трансфера на иновации от развитите икономики;
- трансфер на иновации и знания за МСП между Европейския съюз и Япония;
- програми и проекти свързани с развитието на иновациите на българските МСП в лицето на Националния иновационен фонд, Еурека и Евростарс;
- представяне на опита на фирма Язаки в България.
Основната причина да споделям с вас тази информация е, че официален гост на форума беше проф. Хироши Осада от Токийския институт за технологии и директор на Японския институт за качество в иновациите, който изнесе лекция на тема:
„Quality innovation in the strategy management. Case studies and trends of TQM and Kaizen.“
Както повечето от вас знаят японците са първенци в областта на управление на качеството. Въпреки, че идеята за управление на качеството се заражда в САЩ, те я прегръщат с огромно желание, възприемат я, прилагат я с типичното за тях старание и не спират да я развиват и до днес.
Затова присъствието на лекцията на един от съвременните теоретици и практици в областта на качеството е особено вълнуващо и интересно преживяване, което нямаше как да пропусна.
Лекцията продължи повече от час и половина и включваше разсъждения и информация в следните направления:
- какво ново в качеството на иновациите
- какво е TQM
- история на QM
- как се постига качество на иновациите
- практически примери
- иновации чрез TQM
- стратегическо планиране
- стратегическо управление чрез политики(SMBP)
Ще ми е трудно да предам целия обем от информация представен в лекцията, но ще се опитам да обобщя изводите по отделните направления.
1. Иновации. Япония е страна с традиции в иновациите и най-малкото, което можем да направим е да се учим от техните знания и опит. Въпреки, че са водеща сила в сферата на иновациите, те не спират да задълбочават своите познания, защото са достигнали до идеята, че „в основата на успеха не е самото правене на иновации, но и тяхното непрекъснато подобрение“. В подкрепа на идеята бяха представени примери за големи и известни японски компании, които са постигнали висок растеж благодарение на разработена и внедрена иновация, която обаче в последствие не са доразвили или подобрили и по този начин са позволили да бъдат изпреварени от своите конкуренти и съответно са претърпели загуби. Затова посланието към бизнеса днес е „непрекъснато подобрение на иновациите за постигането на устойчив растеж“.
2. Съвременни предизвикателства пред управлението на бизнеса.
- постигане на устойчив растеж, чрез създаването на добавена стойност и удовлетворяване на заинтересованите страни. Все по-често на преден план се поставя удовлетворението на всички заинтересовани страни, както видяхме и в новата версия на ISO 9001:2015. Ако стремежът ни е насочен към устойчив растеж ще се наложи да разширим обхвата на мислите си и да разглеждаме и да се съобразяваме с удовлетворението не само на клиента, но и на всички останали заинтересовани страни. Освен това ще трябва да обърнем внимание към създаването на добавена стойност не само за клиентите, но и за служителите, акционерите, обществото, бизнес партньорите.
- справяне с мега конкуренцията, чрез разграничаване и специализация в един продукт и оптимално използване на ресурсите.
Предизвикателствата са сериозни и поставят на изпитание възможностите на всеки ръководител, независимо къде се намира неговия бизнес. С тази разлика, че в Япония са достигнали до извода, че за постигането на устойчив растеж е необходимо създаването и развитието на иновации и прилагането на стратегически и систематичен подход в управлението. А къде сме ние? Ще оставя това разсъждение на вас.
3. Концепция за управление на качеството:
- на първо място клиента и нивото на неговата удовлетвореност, която показва какво качество на продукта сме постигнали;
- контрол, чрез прилагане на цикъла PDCA(SDCA), който осигурява непрекъснато подобрение;
- повишено внимание към вътрешните клиенти(следващия процес), чрез обратна връзка;
- контрол на процесите;
- контрол на данните;
- подобрения, чрез решаване на проблеми, инкрементални, пробивни и радикални иновации;
- приобщаване на персонала;
- ангажимент на висшето ръководство;
- гарантиране на качеството на продукта, с цел създаване на доверие и лоялност към марката;
- екипна работа, работа по проекти, работа в малки групи(SGA);
- системен подход – изграждане на система за управление на качеството.
4. Стратегическо планиране. Методът на стратегическо планиране се базира на използването на 7 стратегически инструмента(Strategic Seven Tools S-7):
- анализ на средата;
- анализ на продукта;
- анализ на пазара;
- анализ на пазара на продукта;
- анализ на продуктовото портфолио;
- анализ на стратегическите елементи;
- анализ на разпределението на ресурсите.
5. Стратегическо управление чрез политики(SMBP). Стратегическото управление чрез политики обединява дейностите по стратегическо планиране и управлението чрез политики:
SMBP = Strategic planing (S7) + Management By Policy (MBP)
Управлението чрез политики акцентира върху:
- създаването на политика, включваща цели и средства(процеси) за тяхното изпълнение;
- използването на стратегически елементи за осъществяване на политиката, като:
Strateic elements = Management Elements(Q, C, D(D1, D2), S, E, I) * Function (Process, Stock)
където:
Q – Quality;
C – Control;
D1 – Demand control(Quantity);
D2 – Delivery time (Cycle time, Timing);
S – Safety;
E – Environment;
I – Information.
- вертикална и хоризонтална комуникация на политиката и целите.
За постигане на успех при прилагането на управление чрез политики се прилага цикълът за стратегическо управление(SDCA), който се явява наследник на известния цикъл PDCA с тази разлика, че:
P(Plan) – S(Strategy)
Освен това с цел оценка на изпълнението и генерирането на решения за възникналите проблеми на мястото на C (Check) се извършва диагностика (Diagnosis), чрез която се постигат следните ефекти:
- проверява и оценява изпълнението (начална, междинна и крайна проверка);
- откриват и решават проблеми;
- преглежда стратегията и политиката;
- постига комуникация между нивата;
- намират решения;
- оценява качеството на управлението.
Така в рамките на лекцията проф. Хироши Осада изложи своите разсъждения и опит в стратегическото управление. Скоро в коментарите един читател сподели, че това са разсъждения подходящи за източните култури и неприложими на практика за нашите географски ширини с развит балкански манталитет. Може би е така, но тук стои въпросът – кой модел е успешен? Явно, че нашият/балканският/ не е. Тогава не виждам смисъл в това да упорстваме типично по балкански, като отхвърляме или пренебрегваме всякакви възможности, изпитани и доказани на практика, пък било то и на изток от нас.
С огромна благодарност към проф. Хироши Осада за споделеното знание.