Setup Menus in Admin Panel

ISO системи за управление

Новото стратегическо управление през погледа на един японски теоретик и практик

проф. ОсадаНа 5 ноември в София се проведе Българо-японски икономически форум Трансфер на иновации за малки и средни предприятия. По време на форума бяха засегнати различни теми свързани с:

  • политиката на България за иновации в малките и средни предприятия и възможностите за насърчаване на трансфера на иновации от развитите икономики;
  • трансфер на иновации и знания за МСП между Европейския съюз и Япония;
  • програми и проекти свързани с развитието на иновациите на българските МСП в лицето на Националния иновационен фонд, Еурека и Евростарс;
  • представяне на опита на фирма Язаки в България.

Основната причина да споделям с вас тази информация  е, че официален гост на форума беше проф. Хироши Осада от Токийския институт за технологии и директор на Японския институт за качество в иновациите, който изнесе лекция на тема:

"Quality innovation in the strategy management. Case studies and trends of TQM and Kaizen."

Както повечето от вас знаят японците са първенци в областта на управление на качеството. Въпреки, че идеята за управление на качеството се заражда в САЩ, те я прегръщат с огромно желание, възприемат я, прилагат я с типичното за тях старание и не спират да я развиват и до днес.

Затова присъствието на лекцията на един от съвременните теоретици и практици в областта на качеството е особено вълнуващо и интересно преживяване, което нямаше как да пропусна.

Лекцията продължи повече от час и половина и включваше разсъждения и информация в следните направления:

  • какво ново в качеството на иновациите
  • какво е TQM
  • история на QM
  • как се постига качество на иновациите
  • практически примери
  • иновации чрез TQM
  • стратегическо планиране
  • стратегическо управление чрез политики(SMBP)

Ще ми е трудно да предам целия обем от информация представен в лекцията, но ще се опитам да обобщя изводите по отделните направления.

1. Иновации. Япония е страна с традиции в иновациите и най-малкото, което можем да направим е да се учим от техните знания и опит. Въпреки, че са водеща сила в сферата на иновациите, те не спират да задълбочават своите познания, защото са достигнали до идеята, че "в основата на успеха не е самото правене на иновации, но и тяхното непрекъснато подобрение". В подкрепа на идеята бяха представени примери за големи и известни японски компании, които са постигнали висок растеж благодарение на разработена и внедрена иновация, която обаче в последствие не са доразвили или подобрили и по този начин са позволили да бъдат изпреварени от своите конкуренти и съответно са претърпели загуби. Затова посланието към бизнеса днес е "непрекъснато подобрение на иновациите за постигането на устойчив растеж".

2. Съвременни предизвикателства пред управлението на бизнеса.

  • постигане на устойчив растеж, чрез създаването на добавена стойност и удовлетворяване на заинтересованите страни. Все по-често на преден план се поставя удовлетворението на всички заинтересовани страни, както видяхме и в новата версия на ISO 9001:2015. Ако стремежът ни е насочен към устойчив растеж ще се наложи да разширим обхвата на мислите си и да разглеждаме и да се съобразяваме с удовлетворението не само на клиента, но и на всички останали заинтересовани страни. Освен това ще трябва да обърнем внимание към създаването на добавена стойност не само за клиентите, но и за служителите, акционерите, обществото, бизнес партньорите.
  • справяне с мега конкуренцията, чрез разграничаване и специализация в един продукт и оптимално използване на ресурсите.

Предизвикателствата са сериозни и поставят на изпитание възможностите на всеки ръководител, независимо къде се намира неговия бизнес. С тази разлика, че в Япония са достигнали до извода, че за постигането на устойчив растеж е необходимо създаването и развитието на иновации и прилагането на стратегически и систематичен подход в управлението.  А къде сме ние? Ще оставя това разсъждение на вас.

3. Концепция за управление на качеството:

  • на първо място клиента и нивото на неговата удовлетвореност, която показва какво качество на продукта сме постигнали;
  • контрол, чрез прилагане на цикъла PDCA(SDCA), който осигурява непрекъснато подобрение;
  • повишено внимание към вътрешните клиенти(следващия процес), чрез обратна връзка;
  • контрол на процесите;
  • контрол на данните;
  • подобрения, чрез решаване на проблеми, инкрементални, пробивни и радикални иновации;
  • приобщаване на персонала;
  • ангажимент на висшето ръководство;
  • гарантиране на качеството на продукта, с цел създаване на доверие и лоялност към марката;
  • екипна работа, работа по проекти, работа в малки групи(SGA);
  • системен подход - изграждане на система за управление на качеството.

4. Стратегическо планиране. Методът на стратегическо планиране се базира на използването на 7 стратегически инструмента(Strategic Seven Tools S-7):

  • анализ на средата;
  • анализ на продукта;
  • анализ на пазара;
  • анализ на пазара на продукта;
  • анализ на продуктовото портфолио;
  • анализ на стратегическите елементи;
  • анализ на разпределението на ресурсите.

5. Стратегическо управление чрез политики(SMBP). Стратегическото управление чрез политики обединява дейностите по стратегическо планиране и управлението чрез политики:

SMBP = Strategic planing (S7) + Management By Policy (MBP)

Управлението чрез политики акцентира върху:

  • създаването на политика, включваща цели и средства(процеси) за тяхното изпълнение;
  • използването на стратегически елементи за осъществяване на политиката, като:

Strateic elements = Management Elements(Q, C, D(D1, D2), S, E, I) * Function (Process, Stock)

където:

Q - Quality;

C - Control;

D1 - Demand control(Quantity);

D2 - Delivery time (Cycle time, Timing);

S - Safety;

E - Environment;

I - Information.

  • вертикална и хоризонтална комуникация на политиката и целите.

За постигане на успех при прилагането на управление чрез политики се прилага цикълът за стратегическо управление(SDCA), който се явява наследник на известния цикъл PDCA с тази разлика, че:

P(Plan) - S(Strategy)

Освен това с цел оценка на изпълнението и генерирането на решения за възникналите проблеми на мястото на C (Check) се извършва диагностика (Diagnosis), чрез която се постигат следните ефекти:

  • проверява и оценява изпълнението (начална, междинна и крайна проверка);
  • откриват и решават проблеми;
  • преглежда стратегията и политиката;
  • постига комуникация между нивата;
  • намират решения;
  • оценява качеството на управлението.

Така в рамките на лекцията проф. Хироши Осада изложи своите разсъждения и опит в стратегическото управление. Скоро в коментарите един читател сподели, че това са разсъждения подходящи за източните култури и неприложими на практика за нашите географски ширини с развит балкански манталитет. Може би е така, но тук стои въпросът - кой модел е успешен? Явно, че нашият/балканският/ не е. Тогава не виждам смисъл в това да упорстваме типично по балкански, като отхвърляме или пренебрегваме всякакви възможности, изпитани и доказани на практика, пък било то и на изток от нас.

С огромна благодарност към проф. Хироши Осада за споделеното знание.

    Ако статията Ви е била полезна, споделете я в любимата Ви социална мрежа!

бутон за сайт

0 отговора за "Новото стратегическо управление през погледа на един японски теоретик и практик"

Оставете съобщение

Вашият имейл адрес няма да бъде публикуван.